Negen verschuivingen die organisaties nu veranderen. En wat dat betekent voor het Nederlandse MKB
72% van de leiders voelt het: hun organisatie is niet klaar voor wat komt. McKinsey benoemt negen verschuivingen. Wat betekenen ze voor jouw mkb-onderneming? En waar begin je?
De wereld verandert sneller dan je organisatie
72 procent van de leiders zegt het hardop: hun organisatie is niet klaar voor wat eraan komt.
Dat cijfer komt uit The State of Organizations 2026, het nieuwe onderzoek van McKinsey onder ruim 10.000 leidinggevenden in vijftien landen. Geen klein clubje consultants. Geen onderbuikgevoel. Tienduizend mensen die elke dag aan het roer staan. En bijna driekwart twijfelt of het schip de juiste kant op vaart.
Herken je dat? Dan ben je in goed gezelschap.
McKinsey benoemt drie krachten die op elke organisatie inwerken: technologie en AI, economische en geopolitieke onrust, en een werkvloer die andere dingen verwacht. Daaruit volgen negen concrete verschuivingen. Ze zijn geschreven met de blik op grote, internationale concerns. Maar lees je goed, dan gaan ze net zo goed, misschien wel juist, over de mkb-onderneming in Oost-Nederland.
Want jij voelt diezelfde krachten. Alleen met minder mensen om ze op te vangen.
In deze blog vertalen we de negen verschuivingen naar de praktijk van de mkb-directeur. Niet als trendverhaal. Maar als checklist: waar sta je, en waar begin je?
Waarom dit niet alleen iets voor de multinationals is
Grote bedrijven hebben een afdeling voor verandering. Een CHRO, een transformatieprogramma, een stafmedewerker die de hele dag PowerPoints maakt.
Jij hebt dat niet. Jij hebt een onderneming die moet blijven draaien terwijl je verandert.
Dat is precies waarom deze verschuivingen voor het MKB zwaarder wegen. Een grote organisatie kan een misstap opvangen. Bij jou tikt elke verkeerde keuze direct door in marge, mensen en momentum. De inzet is hoger. De ruimte voor fouten kleiner.
Tegelijk heb je een voordeel dat de grote jongens missen: je kunt morgen besluiten en overmorgen beginnen. Korte lijnen. Geen lagen. Geen comité.
De vraag is alleen: weet je waar je moet beginnen?
De drie krachten achter de verandering
McKinsey ordent alles onder drie "tektonische" krachten. Houd ze vast. Ze komen terug in elke verschuiving.
- Technologie en AI. De grootste versneller. En de grootste bron van onzekerheid.
- Economie en geopolitiek. Handelsspanningen, fragmentatie, schokken die je niet ziet aankomen.
- De werkvloer. Andere verwachtingen, andere generaties, andere ideeën over werk.
De rode draad? De oude aanpak, een veranderprogramma optuigen en daarna terug naar de orde van de dag, werkt niet meer. Verandering is geen project meer. Het is de nieuwe normaaltoestand. McKinsey noemt dat business as change.
En dat raakt iets fundamenteels. Want continu veranderen vraagt niet om meer plannen. Het vraagt om organisaties en mensen die kúnnen veranderen. Daar zit de kern van waarom dit verhaal over ontwikkeling gaat, niet over tooling.
De negen verschuivingen vertaald naar jouw onderneming
1. De AI-klare organisatie
86 procent van de leiders zegt niet klaar te zijn om AI op schaal in te zetten. Niet de techniek is het probleem. De organisatie eromheen is het.
Voor het MKB: Iedereen praat over AI. Bijna niemand heeft het echt ingebed in het dagelijks werk. De winst zit niet in een tool aanschaffen, maar in het herontwerpen van je processen zodat AI ergens op aansluit. Eerst inzicht: waar zit nu de verspilling, de dubbele handeling, de wachttijd? Dan pas techniek.
2. Mens én AI: een nieuwe samenwerking
Slechts één op de vier leiders ziet AI-agents als volwaardige teamleden. De rest weet nog niet goed hoe mens en machine samen werken.
Voor het MKB: Dit gaat niet over banen wegautomatiseren. Het gaat over de vraag: wat doet de mens straks, en wat de machine? Die vraag beantwoord je niet vanuit angst, maar vanuit ontwikkeling. Welke nieuwe rollen ontstaan er? Welke vaardigheden hebben je mensen nodig? Dit is leiderschap, geen IT-project.
3. De toekomst van shared services herschrijven
84 procent van de organisaties wil gedeelde diensten uitbreiden. Administratie, finance, HR, slimmer en centraler.
Voor het MKB: In een mkb-bedrijf zijn dat vaak een paar mensen die te veel petten op hebben. De vraag is: wat moet écht door jouw mensen gebeuren, en wat kan slimmer, gebundeld of ondersteund? Begint bij inzicht in waar je schaarse capaciteit nu naartoe gaat.
4. Waarde vinden in een nieuwe geopolitieke context
43 procent van de leiders zegt te laat, of helemaal niet, te hebben ingegrepen toen de wereld kantelde.
Voor het MKB: Toeleveringsketens, energieprijzen, exportmarkten. Je hebt er geen invloed op, maar wel last van. Het verschil tussen winnaars en verliezers? De winnaars hadden een strategie die wendbaar genoeg was om bij te sturen. Niet een dik plan in de la, maar een richting die je kunt aanpassen als de feiten veranderen.
5. Van structuur naar flow
Dit is misschien wel de belangrijkste. Twee op de drie leiders noemen hun organisatie te complex en te inefficiënt. Bijna 40 procent ziet het herontwerpen van processen als de grootste winstkans voor de komende jaren.
Voor het MKB: De klassieke ingrepen, reorganiseren, lagen schrappen, snijden in kosten, leveren steeds minder op. De grotere winst zit in het verbeteren van hoe werk door de organisatie stroomt: werkprocessen herontwerpen, overdrachten en dubbel werk verminderen, onnodige vergaderingen schrappen en besluitvorming stroomlijnen. Dit is geen "automatiseer meer". Dit is: eerst de boel simpel maken, dán pas slim maken. Capaciteit zit vaak vast in slechte manieren van werken, niet in een tekort aan mensen.
6. Focus op de kern
Maar 30 procent verdeelt de middelen écht over de hele onderneming heen. De rest verzandt in versnippering.
Voor het MKB: Teveel klanten, teveel productlijnen, teveel "dat doen we er ook nog even bij". Groei komt niet van méér, maar van scherper. Wat is jouw kern? En doe je dat met genoeg intensiteit? Dat is een strategische keuze. En een lastige, want je moet ook dingen loslaten.
7. Hoger mikken met een nieuwe prestatie-lat
Maar 20 procent van de leiders ziet niet-financiële beloning als drijfveer voor prestatie. Tegelijk: 75 procent van de organisaties bouwt geen echte high-performancecultuur.
Voor het MKB: Harder duwen werkt niet. McKinsey laat zien dat onder hoge druk mensen juist minder bereid zijn een stap extra te zetten. De uitweg? Prestatie en mens gelijk laten oplopen. Organisaties die dat doen, presteren over de lange termijn vier keer vaker top. Dit is geen zachte boodschap. Dit is keiharde bedrijfslogica.
8. Scherper op diversiteit en inclusie
Bijna de helft van de organisaties wil opnieuw investeren in diversiteit en inclusie, maar dan anders dan voorheen.
Voor het MKB: Vergeet de quota-discussie. In de kern gaat dit over: haal je het beste uit ieder talent in je team? Of laat je kwaliteit op tafel liggen omdat je altijd hetzelfde type mens aanneemt en laat doorgroeien? Talent is je schaarste. Zonde om het te verspillen.
9. Leiderschap opnieuw uitvinden. Van binnenuit
Maar 30 procent van de leiders die reflecteren, kan zich snel aanpassen. Reflectie zonder wendbaarheid is stilstand.
Voor het MKB: Hier komt alles samen. Een organisatie verandert niet sneller dan haar leider. Punt. Als jij niet weet waar je zelf staat, je sterktes, je blinde vlekken, je impact op anderen, dan loopt elke verandering vast op jou. McKinsey noemt het leading from the inside out. Leiderschap dat begint bij zelfinzicht.
Wat hebben deze negen gemeen?
Lees je ze terug, dan zie je een patroon dat zich steeds herhaalt.
Eerst inzicht. Waar staan we echt, niet waar we denken te staan. Dan richting. Een strategie die wendbaar genoeg is. En dan het moeilijkste: executie. Het ook echt laten gebeuren, want een plan verandert niets.
En onder dat alles: de mens. Geen enkele verschuiving lukt zonder mensen die kunnen en willen veranderen. Technologie alleen drijft geen verandering. Mensen, gedrag en cultuur doen dat.
Dat is precies waar wij bij SmitDeVries elke dag mee bezig zijn.
Waar SmitDeVries het verschil maakt: inzicht, strategie, executie
Wij geven vorm aan ontwikkeling. Niet vanaf de zijlijn, maar als sparringpartner met vlieguren en betrokkenheid.
De negen verschuivingen vragen om drie dingen, en daar zit onze dienstverlening precies op:
- Inzicht. Voordat je iets verandert, moet je weten waar je staat. Met de Organisatiescan en een TMA-analyse brengen we scherp in beeld waar de verspilling, de bottlenecks en het onbenutte talent zitten. Geen onderbuik. Feiten.
- Strategie. Met een strategietraject zetten we een richting die wendbaar is. Niet een dik rapport, maar keuzes waar je morgen op kunt sturen. Focus op de kern (verschuiving 6) en wendbaarheid in een onrustige markt (verschuiving 4).
- Executie. Dit is waar de meeste trajecten stuklopen en waar wij het verschil maken. Van structuur naar flow (verschuiving 5), processen die écht simpeler worden, een prestatiecultuur die mens én resultaat verbindt (verschuiving 7). Wij zorgen dat het ook gebeurt.
Ons Waardecreatie Programma en Business Performance Program zijn er precies op gebouwd: van inzicht, via strategie, naar resultaat dat blijft.
Benieuwd waar jouw organisatie staat? Begin bij inzicht. Doe de Waardescan en ontdek waar jouw grootste groeikans ligt.
En de leider zelf? Daar komt Buro Bravour om de hoek
Verschuiving negen liet het al zien: een organisatie verandert niet sneller dan haar leider.
Dat is waar onze zusterlabel Buro Bravour op inzet. Waar SmitDeVries de organisatie ontwikkelt, ontwikkelt Buro Bravour de mens daarachter. Persoonlijke ontwikkeling, vanuit hetzelfde uitgangspunt: de mens centraal.
McKinsey noemt het leading from the inside out. Leiderschap dat begint bij zelfinzicht. Buro Bravour vertaalt dat naar drie stappen:
- Inzicht in jezelf. Je sterktes, je blinde vlekken, je impact op je team. Want zonder zelfkennis blijf je sturen op aannames.
- Groei. Niet als manager-trucje, maar als mens die leidt. Via coaching, leiderschapsreizen en training werk je aan wendbaarheid die je organisatie nodig heeft.
- Impact kunnen maken. Het doel is niet zelfkennis om de zelfkennis. Het doel is dat jij verschil maakt voor je mensen, je klanten, je onderneming.
Wil je als leider de verandering vóór zijn in plaats van erachteraan lopen? Ontdek wat Buro Bravour voor jou als directeur kan betekenen.
Tot slot: verandering is geen project meer
De belangrijkste boodschap van McKinsey is niet één van de negen verschuivingen. Het is de constatering eronder: verandering is geen fase meer die je doorloopt en afsluit. Het is de toestand waarin je organisatie permanent verkeert.
Dat klinkt vermoeiend. Maar het hoeft niet zo te voelen. Want een organisatie en een leider die heeft leren veranderen, ervaart verandering niet als bedreiging. Maar als voorsprong.
De winnaars zijn niet de bedrijven met het dikste plan. Het zijn de bedrijven die snel zien waar ze staan, scherp kiezen waar ze heen gaan, en het lef hebben om het ook te doen!
Inzicht. Strategie. Executie. Daar geven wij vorm aan.
Het volledige McKinsey-onderzoek The State of Organizations 2026 lees je hier.
Negen verschuivingen die organisaties nu veranderen. En wat dat betekent voor het Nederlandse MKB
FAQs
Bekijk hier de veelgestelde vragen.
McKinsey beschrijft in The State of Organizations 2026 negen verschuivingen, verdeeld over drie krachten. Onder technologie: de AI-klare organisatie, mens-AI-samenwerking en het herschrijven van shared services. Onder economie: waarde vinden in een nieuwe geopolitieke context, van structuur naar flow, en focus op de kern. Onder de werkvloer: hoger mikken op prestatie, scherper op diversiteit en inclusie, en leiderschap opnieuw uitvinden van binnenuit.
Ja. En vaak zwaarder dan voor grote bedrijven. Een multinational kan een misstap opvangen met een transformatieafdeling. In het MKB tikt elke verkeerde keuze direct door in marge, mensen en momentum. Tegelijk heeft het MKB een groot voordeel: korte lijnen en snelle besluitvorming, waardoor je sneller kunt bijsturen dan een logge organisatie.
Bij inzicht. Bijna driekwart van de leiders voelt dat hun organisatie niet klaar is, maar weet niet waar de grootste kans ligt. Breng eerst feitelijk in kaart waar de verspilling, bottlenecks en het onbenutte talent zitten. Bijvoorbeeld met een organisatiescan. Daarna pas richting kiezen en uitvoeren. Verandering zonder inzicht is gokken.
SmitDeVries richt zich op de organisatie: inzicht, strategie en executie om de onderneming te laten groeien. Buro Bravour richt zich op de mens daarachter: inzicht vanuit het individu, persoonlijke groei en de capaciteit om impact te maken. McKinsey's negende verschuiving, leiderschap van binnenuit, laat zien waarom beide nodig zijn: een organisatie verandert niet sneller dan haar leider.
AI is de grootste versneller, maar niet het startpunt. McKinsey is duidelijk: 86 procent van de leiders is niet klaar om AI op schaal in te zetten, en het probleem zit in de organisatie eromheen, niet in de techniek. De winst zit in het eerst simpel maken van je processen ("van structuur naar flow") en dán automatiseren waar het kan. Techniek volgt op inzicht, niet andersom.
