Waarom de meeste bedrijven falen: ze doen te veel, niet te weinig
Ik luisterde onlangs een podcast met Michael Saylor en hoorde daar iets wat ik al jaren aan directietafels zie. De meeste bedrijven falen niet aan tegenslag. Ze falen door verwatering.
Ik zette een podcast van A diary of a CEO en hoorde een verhaal over het MKB
Ik luister veel podcasts in de auto. Tussen Raalte en een klant zit meestal genoeg tijd voor een halve aflevering. Vorige week stond Michael Saylor bij Steven Bartlett in Diary of a CEO. Saylor is de man achter Strategy, het bedrijf dat meer Bitcoin bezit dan wie dan ook. Ik zette hem op voor het financiële verhaal.
Op 1 uur en 9 minuten ging het ineens ergens anders over. En daar bleef ik aan hangen.
Bartlett vertelde over zijn eigen team. Zestig experimenten gedraaid. Vijf daarvan waren aardig, twee waren echt goed, de rest leverde niets op. Saylor knikte en gooide er toen een observatie tegenaan die ik sindsdien niet meer uit mijn hoofd krijg.
Wat Michael Saylor zegt over waarom bedrijven falen
Zijn stelling is dat de meeste bedrijven niet kapotgaan aan tegenslag, aan een slechte markt of aan een concurrent die slimmer is. Ze gaan kapot aan verwatering.
Het patroon dat hij beschrijft gaat zo. Iemand wordt ergens succesvol in. Eén ding, goed uitgevoerd. Uit dat succes trekt hij de conclusie dat hij blijkbaar overal goed in is. En dus begint hij aan het tweede, het derde, het vierde. Allemaal verdedigbaar. Allemaal kansrijk op papier. Precies daar begint de afbraak.
Saylor vatte het samen in één zin: "Just because you can do a thing doesn't mean you should do the thing."
Zijn rekensom erachter is simpel. Groei zou moeten betekenen dat je twee keer zo goed maakt wat je al doet. Tien dingen doen die elk tien procent beter worden, dat is geen groei. Dat is verdunning.
En dan het punt dat volgens hem iedereen onderschat: de onderhoudslast. Elk nieuw initiatief vraagt beheer. Aandacht, overleg, sturing, mensen. Dat komt allemaal uit dezelfde eindige pot.
Het voorbeeld dat hij geeft, blijft hangen. De ondernemer met het goede restaurant. Dan het tweede. En uiteindelijk een keten van zevenendertig zaken die allemaal middelmatig zijn. Zijn observatie daarbij is scherp: niemand met een mislukte restaurantketen was géén succesvolle restauranthouder bij zijn eerste zaak. Je komt pas bij zevenendertig mislukkingen als de eerste goed was.
Waarom dit precies het MKB-verhaal is
Ik zat in de auto te knikken. Want dit is geen Silicon Valley-probleem. Dit gebeurt gewoon in Salland, Twente en de Achterhoek.
Wat wij in de praktijk zien bij bedrijven die vastlopen rond de acht, twaalf of twintig miljoen omzet: ze doen zelden te weinig. Ze doen te veel.
Een tweede vestiging. Een nieuwe productlijn omdat een goede klant erom vroeg. Een webshop, want dat hoort tegenwoordig. Een overname van een kleinere partij die net te koop stond. Stuk voor stuk logische besluiten op het moment dat ze genomen werden. Bij elkaar opgeteld een directie die nergens meer echt aandacht voor heeft.
Wij noemen dat de regel van 3. Bedrijven groeien in sprongen en lopen telkens rond een factor drie vast. Niet omdat de markt op is, maar omdat de organisatie de vorige sprong nog niet verwerkt heeft terwijl de directeur al aan de volgende begonnen is.
Hoe herken je verwatering in je eigen bedrijf?
Er zijn een paar signalen die je zelf kunt aflezen.
Je MT-agenda staat vol met onderwerpen die niets met elkaar te maken hebben. Je kunt niet in één zin uitleggen waar het bedrijf de komende drie jaar in wil uitblinken. Er lopen projecten die al langer dan een jaar geen besluit hebben opgeleverd. En je merkt dat je zelf het grootste deel van je tijd besteedt aan het jongste initiatief, terwijl het overgrote deel van je marge uit het oudste komt.
Dat laatste is het meest verraderlijk. Je aandacht en je kasstroom staan niet op dezelfde plek.
Wat is het alternatief? Bouwen op je eigen fundament
Verderop in het gesprek komt Saylor met een beeld dat het hele stuk bij elkaar houdt. Hij vergelijkt gezonde groei met een nautilusschelp. Dat dier bouwt elke volgende kamer op de vorige. De schelp groeit door zichzelf te verlengen, niet door ergens anders opnieuw te beginnen.
De regel die hij daaruit trekt is bruikbaar en confronterend. Als je tweede activiteit op geen enkele manier verband houdt met je eerste, behalve dan dat jij toevallig beide bezit, sta je niet op een stabiel fundament.
Hij geeft er een toets bij die je vooraf kunt doen. Is er niemand ter wereld die beter gepositioneerd is om dit te doen dan jij? Dan zit je waarschijnlijk goed. Zijn er zevenennegentig partijen met meer middelen en meer kennis in die markt, dan gok je erop dat geen van die zevenennegentig reageert zodra jij begint.
Voor een MKB-bedrijf uit Oost-Nederland vertaalt zich dat naar één vraag. Gebruik je bij deze stap iets wat je al hebt? Je klantenbestand, je distributiekracht, je technische kennis, je naam in de regio. Zo niet, dan begin je in feite een nieuw bedrijf met het geld van het oude.
Waarom stoppen het moeilijkste onderdeel is
Saylor noemt het volwassenheid. Kunnen zeggen: ik heb het geprobeerd, het werd matig succesvol, dat is niet genoeg, we stoppen ermee.
In het MKB is dat om een specifieke reden lastig. Initiatieven hebben eigenaren, en eigenaren hebben gezicht te verliezen. Daarom zien wij dat stoppen alleen werkt als het onderdeel is van het ritme en niet van een incident. Eén vaste plek per kwartaal waar je per initiatief vaststelt of het bewijs geleverd is. Geen nieuw initiatief erbij zonder dat er één af gaat.
Dan is stoppen geen falen. Dan is het scherpte.
De vraag die ik sinds die autorit stel
Aan directietafels stel ik tegenwoordig een extra vraag. Hij is kort en hij doet even pijn.
Je nieuwste initiatief, heeft dat iets met je bestaande bedrijf te maken behalve dat jij de eigenaar bent?
Als het antwoord nee is, hoeft dat niet meteen te betekenen dat je ermee moet stoppen. Maar het betekent wel dat je het als een startup moet behandelen en niet als een uitbreiding. Met een eigen begroting, een vooraf afgesproken bewijsmoment en een bedrag waarboven je niet gaat.
Focus is geen karaktertrek, het is een structuur
Dat is de kern. Directeuren die focus houden, zijn niet gedisciplineerder dan anderen. Ze hebben hun besluitvorming zo ingericht dat verwatering opvalt voordat het geld kost.
En dat kun je meten. In onze Waardescan zit precies deze vraag verwerkt: hoeveel van de waarde van je bedrijf hangt aan jouw persoonlijke aandacht, en hoe voorspelbaar draait de organisatie zonder jou? Tien vragen, vijf minuten, en je weet waar je staat.
Doe de Waardescan of plan een kennismakingsgesprek. Dan kijken we samen waar jouw aandacht heen gaat en waar je marge vandaan komt.
De aflevering met Michael Saylor staat op Diary of a CEO. Het fragment over falende bedrijven begint rond 1:08:55.
Waarom de meeste bedrijven falen: ze doen te veel, niet te weinig
FAQs
Bekijk hier de veelgestelde vragen.
Volgens Saylor falen bedrijven zelden aan tegenslag of concurrentie. Ze falen aan verwaterende uitbreiding: een ondernemer die succesvol wordt met één ding en dat succes vervolgens uitsmeert over te veel nieuwe initiatieven, waardoor niets meer voldoende aandacht krijgt.
Verwatering betekent dat aandacht, kapitaal en managementcapaciteit over zoveel activiteiten verdeeld raken dat geen enkele nog echt goed wordt uitgevoerd. Het herkenbare signaal is een directie-agenda vol met onderwerpen die onderling geen verband hebben.
Nee. Uitbreiding werkt wanneer die voortbouwt op iets wat je al hebt: je klantenbestand, je distributie, je technische kennis of je positie in de markt. Uitbreiding die daar los van staat, is in de praktijk een nieuw bedrijf starten met het geld van het bestaande.
Stel jezelf twee vragen. Is er iemand die beter gepositioneerd is om dit te doen dan jij? En heeft dit initiatief iets met je huidige bedrijf te maken behalve dat jij de eigenaar bent? Twee keer nee betekent niet automatisch stoppen, maar wel: behandelen als startup, met eigen begroting en een vooraf afgesproken bewijsmoment.
Focus ontstaat door structuur, niet door discipline. Werk met een vast kwartaalmoment waarop per initiatief wordt vastgesteld of het beloofde bewijs geleverd is, en hanteer de regel dat er geen initiatief bij komt zonder dat er één afgaat.
